TIWUL

Satu2nya cara memenangi kompetisi adalah berhenti berusaha memenangi kompetisi !

Bayangkan sebuah pasar yang terdiri atas dua samudra : samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merupakan semua industri yg ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yg sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri2 yg belum ada sekarang. Ini adalah ruang pasar yg tidak dikenal.

Dalam samudra merah, batasan2 dalam industri telah didefinisikan dan diterima, dan aturan2 persaingan sudah diketahui. Disini, perusahaan mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yg lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah.

Sebaliknya samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yg sangat menguntungkan. Meskipun sejumlah samudra biru diciptakan benar2 diluar industri yg sudah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan2 industri yg sudah ada. Dalam samudra biru, kompetisi itu tidak relevan karena aturan2 permainan baru akan dibentuk.

Samudra merah

- bersaing dalam ruang pasar yg sudah ada.

- memenangi kompetisi

- mengeksploitasi permintaan yg ada

- memilih antara nilai-biaya ( value-cost trade-off )

- memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara differensiasi atau biaya rendah Kerangka kerja dan alat analisis : five forces, 3 strategi generik ( corporate strategy, business unit strategy dan functional strategy ) dan lain2

Samudra biru

- menciptakan ruang pasar yg belum ada pesaingnya

- menjadikan kompetisi tidak relevan

- menciptakan dan menangkap permintaan baru

- mendobrak pertukaran nilai-biaya

- memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar differensiasi dan biaya rendah

Kerangka kerja dan alat analisis : kanvas strategi dan kerangka kerja empat langkah

Apakah yang menjadi batu pijak / titik tolak strategi samudra biru ?

Hal yg secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yg terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yg ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yg kami sebut inovasi nilai. Kami menyebutnya inovasi nilai karena alih2 berfokus pada memenangi kompetisi, anda berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan anda.

Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yg meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat anda unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yg belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi dan usaha menjadi pelopor pasar. Studi kami
menunjukkan bahwa yg memisahkan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih maupun waktu yg tepat untuk memasuki pasar. Terkadang hal2 itu diperlukan tapi seringnya tidak. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas/manfaat, harga dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering memberikan telor yg akan ditetaskan oleh perusahaan2 lain.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yg mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yg penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yg paling umum diterima dalam strategi berbasiskan kompetisi :

dilema/pertukaran (trade-off) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi, atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yg berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah SECARA BERSAMAAN.

Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan
menghilangkan dan mengurangi faktor2 yg menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen2 yg belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yg diciptakan.

Pertanyaan penting bagi para ahli strategi adalah :

(1) bagaimana anda melepaskan diri dari samudra merah (kompetisi berdarah) dengan cara menjadikan kompetisi tersebut tidak relevan dan

(2) bagaimana anda membuka dan menangkap samudra biru dari ruang pasar yg belum ada pesaingnya ?

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yg baik. Kanvas strategi merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yg sudah dikenal. Hal ini memungkinkan anda untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor2 apa yg sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman serta memahami apa yg didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yg ada di pasar. Sumbu horisontal mewakili rentang faktor2 yg dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industri ( IKSF ), sumbu vertikal merangkum tingkat penawaran yg didapatkan pembeli disemua faktor utama kompetisi tadi sedangkan kurva nilai menggambarkan kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor2 kompetisi dalam industri.

Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, anda harus mulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke nonkonsumen industri tsb. Untuk mengejar nilai tinggi sekaligus biaya rendah, anda harus melawan logika lama : membanding2kan pesaing (benchmarking) dalam bidang yg ada dan memilih antara differensiasi ataukah kepemimpinan biaya. Ketika anda menggeser fokus strategi dari kompetisi saat ini kearah alternatif dan non-konsumen, anda akan mendapatkan pemahaman bagaimana meredefinisikan masalah yg dihadapi industri dan karenanya, merekonstruksi elemen2 nilai pembeli yg ada disepanjang batas2 industri. Sebaliknya, logika strategi konvensional menuntut anda menawarkan solusi lebih baik dibanding yg ditawarkan pesaing anda bagi masalah2 yg sudah didefinisikan oleh industri tempat anda berkecimpung.

Casella Wines, sebuah perusahaan anggur (yellow tail) di Australia, meredefinisi masalah indutsri anggur menjadi sebuah permasalahan baru : bagaimana membuat minuman anggur yg menyenangkan dan non-tradisional, anggur yg gampang diminum oleh semua orang. Casella Wines menemukan bahwa orang dewasa Amerika melihat anggur sebagai sesuatu yg menakutkan. Anggur memiliki kesan mengintimidasi dan penuh gaya kepura2an, dan kompleksitas rasa anggur membingungkan orang biasa, padahal cita rasa itulah yg menjadi ajang unjuk keunggulan dalam industri. Berdasarkan pengetahuan ini, Casella Wines siap menjelajahi cara memetakan ulang profil strategis industri anggur AS untuk menciptakan samudra biru.

Casella Wines berpaling pada alat analisis utama kedua yg mendasari samudra biru : kerangka kerja empat langkah (four actions framework)

Kerangka Kerja Empat Langkah…

Ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri :

1. Faktor apa saja yg harus dihapuskan dari faktor2 yg telah diterima begitu saja oleh industri ?

2. Faktor apa saja yg harus dikurangi hingga dibawah standar industri ?

3. Faktor apa saja yg harus ditingkatkan hingga diatas standar industri ?

4. Faktor apa saja yg belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan ?

Sumber : Blue Ocean Strategy